Qué debe saber un Project Manager de RSE?

Iniciemos con una definición de RSE, de acuerdo al Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI): “La Responsabilidad Social Empresarial es cumplir integralmente con la finalidad de la empresa en sus dimensiones económica, social y ambiental en sus contextos interno y externo. Esta responsabilidad lleva, por tanto, a la actuación consciente y comprometida de mejora continua, medida y consistente que permite a la empresa ser más competitiva no a costa de, sino respetando y promoviendo el desarrollo pleno de las personas, de las comunidades en que opera y del entorno, atendiendo las expectativas de todos sus participantes: inversionistas, colaboradores, directivos, proveedores, clientes, gobierno, organizaciones sociales y comunidad”.

Particularmente presento esta definición ya que me parece que presenta en su contexto todos los elementos de valor que deben ser evaluados por el Project Manager (en nuestro caso de análisis) cuando realiza sus proyectos.

Toda empresa, está inmersa en una comunidad, con la cual debe convivir en una simbiosis en la cual ambos se vean beneficiadas, pero el concepto de RSE va mas allá a simplemente convivir, sino a obtener beneficios mutuos entre ambas que conlleven a un desarrollo conjunto y crecimiento, respetando las políticas, regulaciones, idiosincrasia y cultura de su entorno.

El Project Manager (PM) tiene mayormente, dos diferentes campos de actuación: ya sea como integrante de una empresa donde desarrolla proyectos para la misma; o como contratista externo (ya sea con su empresa propia o como asesor) y desde ambas perspectivas tiene la obligación de adaptar su trabajo y planear su proyecto, tomando siempre como punto de referencia las políticas de la empresa, los activos de proceso, la comunidad donde se desarrollará el mismo y por supuesto de forma directa el impacto que generará el proyecto en desarrollo.

Para cuantificar adecuadamente el impacto, debe valerse de todas las herramientas que tiene a su alcance (en este caso pensamos en un PM que sigue los lineamientos del PMI); iniciando por descubrir la influencia del proyecto y de los impactos en las diferentes áreas de conocimiento como primer paso –ya que estas se presentan en todos los proyectos- así como en cada uno de los procesos (42 hasta el día de hoy) que formen parte del planeamiento original del proyecto, sea que se requieran los 42 procesos por la complejidad del trabajo o menos. Cuando se planee siempre debe tenerse en mente la RSE ya sea de la empresa donde trabaja, de la empresa para la cual subcontrata el trabajo o de su propia empresa, cuando por la particularidad de los servicios ofrecidos estos puedan impactar de manera adversa y directa a cualesquiera involucrado (por ejemplo una empresa de construcción, mediante el manejo de desechos, movimientos de tierras, etc. es recomendable que cuenten con su propia RSE y de ser el caso la adapten para mejorarla en un proyecto de acuerdo a las políticas internas de la empresa contratante).

EL seguimiento continuo al cumplimiento de esta política debe darse en cada paso de los 5 grupos básicos de procesos, a saber: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Pero es imprescindible el análisis en cada una de las 9 áreas de conocimiento:

1. Gestión de la Integración del Proyecto: en esta etapa es una de las más importantes para el cumplimiento de la RSE, ya que se desarrolla el acta de constitución del proyecto, se desarrolla el plan del proyecto, se gestiona y controla el proyecto y se realiza el control integrado de cambios, además del cierre del proyecto; por lo que es durante esta etapa que se plantean las políticas a seguir respecto a la RSE y durante la declaración del acta de constitución del proyecto debe incluirse esta visión dentro de los objetivos a conseguir.

2. Gestión del alcance del proyecto: mediante la recolección de requisitos, definición del alcance y posterior desarrollo de la EDT, debemos analizar si estos requisitos son congruentes con las políticas de RSE, si las tareas que desarrollaremos tienen algún impacto en ellas y de ser necesario incluir tareas de mitigación de las mismas, y mediante la verificación y control del alcance cerciorarnos que todo sea consecuente con lo planeado.

3. Gestión del tiempo del proyecto: aquí hay varios pasos importantes, nos centraremos en la secuenciación de actividades, desarrollo del cronograma y la estimación de recursos. Debemos revisar que los recursos (ad intra) tengan las condiciones necesarias para garantizar su integridad: física, moral, psicológica, etc. durante el desarrollo del proyecto, por lo que el cronograma debe incluir tiempos de descanso apropiados, jornadas laborales de acuerdo a la ley, y no plantear más actividades de las que sean posibles desarrollar al punto de generar desequilibrio en las variables y afectar los recursos. Aquí imperan las políticas de RSE a lo interno del grupo de desarrollo del proyecto.

4. Gestión de los costos del proyecto: durante la estimación del presupuesto, debemos asegurarnos se hayan incluido los costos de las medidas de mitigación de impacto que –en nuestro caso de análisis- se relacionen a garantizar la integridad interna y externa de los recursos del proyecto y comunidad circundante.

5. Gestión de la calidad del proyecto: durante la planificación y el aseguramiento de la calidad debemos enfocarnos en dos puntos: que las políticas de calidad incluyan indicadores del impacto del proyecto medibles y que cumplan con el criterio SMART, además que la calidad solicitada por los involucrados en el proyecto no amenacen ni sean contrarios a la estrategia del RSE; de ser así verificar en la EDT las medidas de mitigación.

6. Gestión de los recursos humanos del proyecto: en este caso es muy importante asegurarnos que el equipo conozca las políticas de RSE que se seguirán en el proyecto, capacitarlas en las mismas de ser necesario, tener copias impresas en lugares comunes donde se reúne el personal, brindarles los recursos necesarios para su protección (p.ej: equipo de protección personal, extintores, charlas de trabajos en espacios confinados, etc.) que garanticen su integridad, proponer planes de compensación y motivación además del pago justo por sus labores.

7. Gestión de las comunicaciones del proyecto: este es otro punto alto para la RSE debido principalmente a dos procesos  bien definidos:

a) identificación de los interesados: en este punto debemos cerciorarnos que se han contemplado a todos los interesados, de forma interna y externa incluyendo ONG’s, representantes comunales y del gobierno, medios de comunicación, empleados y subcontratistas, equipos ambientalistas, etc. de forma tal que estén informados y que cada uno exprese sus intereses y más importante aún sus preocupaciones. La gestión de los involucrados es un papel fundamental pues dependiendo del giro del negocio y tipo de proyecto esto podría afectar positiva o negativamente el desarrollo del proyecto. Debemos alinear la información de los interesados con la política del RSE empresarial tratando de abarcar y cubrir todos –o al menos la mayoría- de las inquietudes presentadas, por supuesto que luego de la adecuada priorización de los mismos de acuerdo al análisis de poder vrs influencia.

b) gestionar las expectativas de los interesados: una vez contamos con la información de los requisitos, debemos buscar la forma más adecuada de, mediante la matriz de comunicación y de acuerdo a los parámetros de RSE, gestionar los intereses de los stakeholders de forma que podamos direccionarlos hacia los objetivos generales del proyecto y particulares de la gestión de la responsabilidad social empresarial, aquí es donde tomamos ventaja de contar con nuestras política y podemos utilizarla como una ventana de “exhibición” para los interesados y dejar ver nuestro interés en “devolver” algo a nuestra comunidad.

8. Gestión de los riegos del proyecto: es durante este proceso que los mayores impactos pueden aparecer; cuando durante el análisis de los riesgos se determinan los posibles efectos –conocidos y desconocidos- y se planifican las medidas de mitigación, aquí debemos realizar un análisis directo del proyecto y las implicaciones desde la perspectiva de responsabilidad social y todos los ámbitos que la integran: la parte social, económica y de medio ambiente. Es indispensable definir de forma precisa los disparadores y darle seguimiento cercano para evitar inconvenientes durante el desarrollo del proyecto y/o reaccionar de forma oportuna si se presentan.

9. Gestión de las adquisiciones del proyecto: debemos implementar una medida cautelar en este caso, de dar a conocer a nuestros proveedores nuestro compromiso social a través de la divulgación de la RSE, recordemos que esta involucra aspectos de competencia leal, trato honesto y justo, transparencia, etc. que impactan directamente nuestro plan de adquisiciones.

Sin desear ser más inquisitivo o analizar los 42 procesos relacionados al desarrollo de un proyecto, los mencionados son aspectos claves que involucran este sentido de reconocimiento de responsabilidad social que debe imperar en el PM, quien como gestor de proyectos de desarrollo debe estar consciente de su responsabilidad con la empresa que labora, la comunidad donde se encuentra, sus clientes, el medio ambiente, pero también las generaciones venideras que recibirán de nosotros como patrimonio este mundo tal y como se los dejamos, al ser los proyectos los impulsores de avances (tecnológicos, sociales, humanos, etc.) también lo deben ser de desarrollo y un desarrollo sostenible que nos garantice que no gastaremos los recursos por negligencia, que somos una sociedad que se preocupa más allá de la etapa que le corresponde vivir y que asume la responsabilidad de sus acciones y decisiones, pero con la insignia de una mejora continua para garantizar la subsistencia de nuestros recursos.

Bibliografía

http://www.iarse.org/new_site/downloads/59069_Algunas%20Definiciones%20de%20RSE.pdf

Project Management Institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. (Guía del PMBOK), Cuarta Edición, 2008.

Equipos de trabajo virtuales (teletrabajo) en Proyectos

Si hay algo que podemos decir ha evolucionado de forma vertiginosa en los últimos 20 años, eso es la tecnología en sus más amplios campos, aún más notorio en el campo de la comunicación donde las redes sociales se han hecho cargo de acercarnos cada vez más. Herramientas como skype nos hacen posible estar en contacto prácticamente en tiempo real (o con muy poco retraso) con personas a miles de kilómetros de distancia.

Como parte de esta evolución aparece el teletrabajo como herramienta la cual, bien aplicada, puede tener muchas ventajas sobre todo económicas, para las empresas en donde es aplicada; sin embargo se plantea la pregunta: es aplicable el teletrabajo a los equipos de proyectos? De qué forma puede beneficiar (o perjudicar) la utilización de estos equipos al desarrollo de nuestra labor como Administradores de Proyectos?.

Definamos teletrabajo: “puede decirse que el teletrabajo consiste en el desarrollo de una actividad laboral remunerada, para la que se utiliza, como herramienta básica de trabajo, las tecnologías de la información y telecomunicación y en el que no existe una presencia permanente ni en el lugar físico de trabajo de la empresa que ofrece los bienes o servicios ni en la empresa que demanda tales bienes o servicios” (http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/401a500/ntp_412.pdf

Hay muchas características de este teletrabajo que son dependientes al 100% del tipo de empresa, el perfil de negocio que esta desarrolla, la necesidad de contacto presencial entre los compañeros de trabajo, el alcance del mismo, etc.; que determinarán la frecuencia de la comunicación, los canales a utilizar, las herramientas apropiadas para hacerlo (software y hardware), el grado mínimo de dominio y conocimiento requerido y otros aspectos, incluyendo los de la cultura organizacional, que influencian la forma en que los equipos trabajarán.

Desafíos para el director de proyectos.

Podemos argumentar, que el desafío mayor (sin ser el único), como se ha mencionado anteriormente, es la comunicación, el lograr obtener los recursos y medios necesarios para que se presente de manera fluida y no se caiga en pérdidas de tiempo o retrasos por falta de disponibilidad, ya que si el personal no tiene la suficiente convicción del trabajo a desarrollar y el sentido de pertenencia, es fácil que no conteste mensajes, el teléfono, que no esté en línea o que mienta pues es difícil de dar control a esto.

El otro punto importante es la consecución de los trabajos, es decir en este tipo de metodología se requiere trabajar con objetivos y metas claras, cronogramas de avance y cumplimiento muy estrictos para poder garantizar que la meta se va a lograr, por lo que la influencia es un papel determinante.

Otro desafío es la unidad y asequibilidad de los miembros del equipo, ya que si la única forma de comunicación es virtual, es necesario que al planear las reuniones, llamadas, conferencias, etc. todos estén disponibles para lograr avances en el proyecto.

Además, es importante el control por parte del DP; este debe ser muy organizado, consecuente, dar mucho seguimiento e informar a los distintos involucrados mediante procedimientos como minutas que incluyan los compromisos y fechas específicas en que cada miembro “virtual” ha accedido a entregar sus responsabilidades.

Conclusiones:

•             Se requiere garantizar el uso de herramientas de comunicación eficientes que nos ayuden a que el trabajo avance de igual forma que si contáramos con todos los miembros en la misma locación.

•             Las circunstancias de cada empresa determinan que, en ocasiones esta metodología sea necesaria; en este caso debe contarse con una planeación adecuada, cronogramas de trabajo bien definidos, listas de tareas por cada miembro con fechas de entrega definidas, constante retroalimentación.

•             No todos los integrantes tienen la capacidad de formar parte de un equipo virtual de trabajo, ni todos los DP’s cuentan con la facilidad para llevar esto a cabo, debemos desarrollar estas competencias y ponerlas en práctica pues con el avance de información, este tipo de práctica se va a volver cada vez de uso más frecuente.

•             La responsabilidad de los miembros del equipo es clave para cumplir las metas, la motivación a ellos y el sentido de pertenencia deben ser muy bien gestionados para potenciar los recursos.

Recomendaciones:

•             Antes de iniciar el proceso de definir un equipo virtual para trabajar en proyectos, es conveniente medir el grado de: conocimiento, interés, responsabilidad y facilidades de manejo de herramientas de tecnología de los diferentes miembros, para garantizarnos estar todos al mismo nivel de desarrollo, comprensión y comunicación.

•             Si las reuniones pactadas son importantes, utilizar recursos de envío de invitaciones con anterioridad para confirmar la disponibilidad de todos los miembros, de esta forma se aprovecha de mejor manera el tiempo.

•             Al ser la comunicación tan importante, debe asegurarse que, sobre todo en reuniones con personas de otros países, hayan canales (como traductores) que garanticen que todos comprendamos a cabalidad los temas desarrollados.

•             Como la frecuencia de las reuniones es variada y en ocasiones el personal maneja varios proyectos u obligaciones a la vez, es recomendable iniciar cada reunión con un resumen y revisión de acuerdos anteriores y responsabilidades asignadas a los miembros del equipo. Esto pone al equipo en contexto.

•             Planear con anticipación todos los encuentros y reuniones, de ser posible hacer una reunión presencial cada cierto tiempo con la mayor cantidad de miembros posibles; la interacción genera confianza y compromiso, es más fácil sentirse comprometido con alguien que con algo (como una tarea).

Gestión de los Recursos Humanos, enfoque del “Project Management Book of Knowledge” (PMBoK) vrs Director Profesional de Proyectos.

En materia de proyectos se ha generado últimamente mucha información, debido entre otras razones a que es mediante los proyectos, la forma en la que las empresas pretenden dar seguimiento a los planes estratégicos y el alcance de los objetivos organizacionales.

Se pretende en este ensayo evaluar la relevancia y comparar similitudes de dos textos referidos al tema de manejo de proyectos, específicamente en el área de los Recursos Humanos; la visión del “Project Management Institute (PMI)” y el enfoque de Pablo Lledó a través de su libro Director Profesional de Proyectos.

Es apropiado iniciar el contexto de análisis haciendo la salvedad de que las orientaciones de ambos libros son distintas, el PMBoK pretende la formación de los profesionales en el área de proyectos mediante la información de requerimientos y ser una guía de procedimientos a cumplir durante el desarrollo del proyecto, con el fin de lograr proyectos exitosos. En el caso del libro de Lledó, como su título lo indica, es más bien una guía para afrontar el examen de acreditación para optar al grado de “Project Management Professional” (PMP).

Es evidente que, dado la connotación del PMBoK de ser el libro de texto del PMI y la base de conocimientos para dicha acreditación, es de esperarse que sean mayores las similitudes entre ambos textos que las diferencias de los mismos, la profundidad de los temas que se da en el PMBoK y la estructuración de las ideas son bastante más complejas y “completas” que en el caso del enfoque de Lledó.

Ambos textos utilizan, con diferente vocabulario, la relación de entradas, herramientas y salidas en cada proceso y coinciden en los 4 pasos de la gestión de los recursos humanos: Desarrollar el plan de recursos humanos, Adquirir el equipo, Desarrollar el equipo y Gestionar (dirigir) el equipo de trabajo. El enfoque de Lledó es bastante más práctico que teórico y basado en preguntas que son más fáciles de memorizar.

Lledó desarrolla los tipos de poder de una manera más explícita, refiriéndose al poder formal, recompensas, penalidad, experto y referente. Aporta gráficos como: Liderazgo centrado en jefe vrs centrado en subordinados y el liderazgo situacional, además de dar amplia cobertura a distintos enfoques al tema de la motivación citando algunos referentes (Maslow, Mc Gregor, Locke, etc), no así el PMBoK.

El texto de Lledó aporta preguntas y evaluaciones para referencia de los temas estudiados y presenta el resultado y análisis de los mismos para poder reflexionar acerca de las respuestas correctas y el por qué lo son, el PMBoK no lo hace por las razones mencionadas anteriormente.

Así, podemos determinar que, el libro de Lledó es, en su enfoque, un libro amplio de preparación para un examen que aporta información adicional basada en la premisa de que podría eventualmente presentarse en la evaluación; de presentación informal con formato que podría salir de la computadora de la casa, más similar a un resumen de ideas principales del PMBoK en un lenguaje más coloquial.

Desde el punto de vista de formación, Lledó aporta en la parte de habilidades blandas más análisis; en cuanto a metodología y razonamiento estructurado es mucho mejor el seguimiento del PMBoK, el cuál, en ocasiones por este enfoque se vuelve pesado pero no deja espacio a dudas.

No es mi objetivo el realizar un análisis puntual de acuerdo a cada subdivisión de cada libro, por eso lo comentarios amplios son dominantes en esta síntesis comparativa, sin embargo a mi criterio personal, es más relevante como interesado en el aprendizaje de herramientas para el manejo de proyectos, el PMBoK.

A continuación el mapa conceptual, dividido en 2 áreas con los 4 pasos mencionados anteriormente, de la Gestión del Recurso Humano, capítulo 9 del PMBoK.

Bibliografía: Pablo Lledó, Director Profesional de Proyectos: cómo aprobar el PMP sin morir en el intento; 2da edición. Victoria, BC, Canadá, 2009.

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBoK); 4ta edición. Project Management Institute, Inc, 2008.

Cómo incorporar las buenas prácticas en manejo de proyectos a nuestras carreras y nuestras empresas?

En mi primer trabajo, recién graduado de la Universidad, me contrataron para ir a Estados Unidos para realizar un proceso de transferencia de tecnología. La compañía para la que iniciaría a trabajar había adquirido otra a un buen precio y debíamos ir a Los Ángeles California a aprender un poco del proceso con la gente que hasta entonces había laborado allá y, sigilosamente (pues con recelo cuidaban su información), tratar de averiguar las condiciones, parámetros, circunstancias, bajo los cuales el equipo trabajaba y ya que estaban funcionando y produciendo, trasladarlas a Costa Rica.

Fue un choque y aprendizaje en todas direcciones: ir a un país extranjero, un lenguaje que no se dominaba al 100% y con un conjunto de personas de quienes aprender que provenían de Tailandia y Malasia.

La experiencia fue enriquecedora, pero cometí varios errores, tal vez típicos de alguien sin experiencia y sin “metodología” de trabajo, por ejemplo al desarmar varias máquinas similares (más no iguales), no se marcaron exactamente pieza a pieza y al embalarlas y enviarlas a Costa Rica tuvimos que pasar por un rompecabezas para ver cuál parte coincidía con cual. Finalmente lo logramos, pero a qué costo?, había una mejor forma de llevar a cabo las tareas? Se pudo haber planificado mejor? De qué forma pudimos haber reducido la incertidumbre y facilitar el trabajo ahorrándonos tiempo y mano de obra?  Cuáles eran las expectativas de contratar a un novel grupo de ingenieros (5 en total) recién graduados con poca experiencia para llevar a cabo un proyecto de cientos de miles de dólares?.

Esta empresa en particular, tenía un departamento de proyectos interno, enfocado mayormente a investigación y desarrollo de nuevos productos, certificados ISO, QS, y aplicando herramientas de Green Belt, 5 S’s, etc. (hace más de 10 años) podríamos pensar que la cultura de proyectos era algo arraigado y común para ellos, más no era así. Estaban acostumbrados al cambio y a las actualizaciones, más la incorporación a sus prácticas no era en forma ordenada y guiada.

Hay muchas empresas que provenientes del extranjero, deciden venir hacia Costa Rica por muy diversas razones, de las más importantes es la mano de obra calificada y la capacidad de los costarricenses de la adaptación al cambio, además de nuestro ingenio. Trabajé en una compañía donde se enviaron máquinas de E.U. que se tenían descartadas pues ya habían cumplido su vida útil y en meses se pusieron a caminar, se les dio segunda vida y empezaron a producir más para el negocio.

Sin embargo la cultura de proyectos, de la metodología para llevarlos a cabo, del proceso sistemático de desarrollo y control de los mismos, es algo que ha ido tomando auge más no se ha estandarizado. Muchas compañías no ven el beneficio de contar con Oficinas de Manejo de Proyectos (OPM’s), o de contar con Profesionales en Manejo de Proyectos (PMP’s); pues consideran que representan un alto costo que no es justificable, sin analizar las pérdidas relacionadas a un mal manejo de proyectos de las que ya han sido parte.

El estudio de las buenas prácticas en administración de proyectos nos proveen de sistemas, herramientas, procedimientos y métodos (metodologías) que nos permiten controlar de una manera más eficiente los proyectos, para mantenernos dentro del costo, tiempo, alcance y consiguiendo la calidad esperada por el cliente, generando relaciones a largo plazo. Esto se traduce en beneficios de todo tipo: económicos, de tiempo, desarrollo de plan estratégico, mantenerse en la vanguardia del mercado, etc.

Aunque he trabajado en cada posible campo de proyectos, desde el diseño, planeamiento, ejecución, control, entrega; nunca me he capacitado ni he seguido una metodología para llevarlo a cabo. Generalmente se me ha dado un objetivo (no alcance pues no se especifica claramente lo que se incluye y excluye), un tiempo máximo, un presupuesto y un aproximado de calidad -en ocasiones ambiguo- y he tenido que enfrentarme al reto de completar los proyectos (como seguramente a muchos nos ha ocurrido); pero la guía dada por el PMBoK, las descripciones, requisitos y lineamientos a considerar dentro de un proyecto, nunca han formado el cuerpo íntegro de una metodología para aplicar en ningún trabajo: en algunas compañías se aplica el chárter, en otras solo correos respecto al proyecto, en otras al ser diseños y no se saben si se llevarán a cabo no se les da seguimiento y, aunque tienen vestigios de control ninguna tiene esta “cultura” de manejo de proyectos o una metodología definida, como parte de los activos de proceso de la compañía, hacia este fin.

Habiendo adquirido nociones básicas de manejo de proyectos, los 5 grupos de procesos, las 9 áreas de conocimiento, analizando su efectividad en base a experiencias pasadas y evaluando el “qué hubiera sucedido si hubiera aplicado… en esa situación” , relacionándolas con la experiencia presente, he decidido iniciar el proceso de migración, primero personal y luego a nivel de departamento, hacia la aplicación de los principios de la Administración de Proyectos; de forma tal que, es mi compromiso el mantener un control del avance en este proceso mediante el seguimiento, utilizando este blog, de las prácticas que vaya incorporando en mi gestión.

Personalmente voy a iniciar con la profundización de las habilidades clave para el Gerente de Proyecto, comenzando con las 5 mencionadas por Yamal Chamoun en su guía de Administración Profesional de Proyectos (2002): liderazgo, comunicación, negociación, solución de problemas y hacer que las cosas sucedan. Profesionalmente, me encuentro en el proceso de desarrollo del “chárter” que será la base bajo la cual se desarrollarán los proyectos, sin importar su dimensión, para que sea un documento de fácil lectura, con la información suficiente -de acuerdo a las sugerencias del PMBoK- para presentar a los altos niveles de Gerencia.

Por otra parte, estamos empezando a hacer uso del Project Manager como herramienta de seguimiento y calendarización de actividades, con el fin de llevar un mejor control y que se facilite la identificación y análisis de la ruta crítica en cada uno de nuestros proyectos, para disminuir la incertidumbre e implementar un mejor control del riesgo.

Todos estos documentos de control, formarán parte de los activos de proceso de la compañía, inexistentes en la actualidad, en los cuales se sentarán las responsabilidades de los diferentes stakeholders involucrados en cada nuevo proyecto, siendo esta nueva dimensión de análisis de los interesados un gran aporte a mi antigua gestión, donde sólo se identificaban aquellos directamente relacionados y a los cuales se les informaba, muchas veces de lo mínimo; sobre avances sin reuniones formales de seguimiento, que es parte de los nuevos controles a establecer.

No hay forma en la que la inmersión de nuestras compañías y nosotros mismos como Administradores de Proyectos (AP’s) en las dimensiones de las buenas prácticas, no vayan a mostrarnos réditos positivos, por lo que como agentes de cambio debemos incorporarnos a ellas y, avanzando un poco más y contextualizando nuestra realidad, incorporar en nuestras metodologías, documentos, controles, proyectos, desarrollos, el componente ético y de desarrollo sostenible y ecológico que nuestra responsabilidad social nos demanda.

Ensayo sobre carta a la tierra.

Autor: Alexander Alvarado Morales.

            El mundo ha estado evolucionando cada vez a una mayor velocidad, hace pocos años no existía la world wide web (www) o mejor reconocida como internet, dos décadas y media atrás cuando estaba en tiempos de estudiante de escuela se estudiaban los recursos inagotables y el agua estaba entre ellas, cosa que no es cierta en la actualidad (al menos en la fase más importante para el hombre: potable extraída directamente de nuestra naturaleza); la implementación creciente de los recursos tecnológicos y la información en tiempo real, desde noticieros, internet (hasta en el celular) y demás, ha hecho que el mundo cada vez sea más una gran comunidad y no continentes aislados como antes los percibíamos.

Por supuesto que para bien o para mal, la independencia de pensamiento y acción de la que gozamos cada uno como países o culturas ha hecho que las decisiones, buenas y malas, nos afecten a todos como parte de esta gran comunidad. Si bien es cierto India se encuentra al otro lado del mundo, desde Europa se escucha el interés de pagar a países como Costa Rica por el hecho de no cortar árboles y así ayudar a oxigenar el mundo.

Es por esto que la educación y la forma de vida de cada uno de los que habitamos este mundo debe evolucionar hacia una nueva tendencia conservacionista y ecológica que nos garantice a nosotros la permanencia de forma adecuada, pero también que tengamos una tierra que heredar a nuestros descendientes.

El concepto de desarrollo sostenible que se ha ido desarrollando en los últimos años, es un nuevo esfuerzo por hacernos entender que si bien es cierto la mentalidad del progreso es algo positivo, no podemos olvidar que un progreso en el cual dañamos al medio ambiente u otras personas no se puede tornar una dirección segura para apuntar.

Debemos enfocar los esfuerzos colectivos de forma que desde la misma célula de nuestra sociedad, las familias, se trabaje en el desarrollo de actitudes hacia mejorar y “ayudar a la madre naturaleza” con acciones tan simples como reciclar, separar la basura, utilizar racionalmente los recursos de los que disponemos, aprovechar cada oportunidad como ejemplo de lo que debemos y no hacer para nuestro beneficio y el de nuestros semejantes.

Ahora más que nunca es el momento apropiado de eliminar el concepto egocentrista y equivocado del “vivir el día” que ha sido impulsado para aumentar el consumismo haciéndonos creer que no hay un mañana y que HOY debemos vivir como el último día, con la aberración que si bien es cierto para muchos hoy será el último día, para la mayoría no será así y todos tenemos el derecho de disfrutar de lo existente en este mundo, más aún el deber de cuidarlo.

Es en este marco de nueva comunidad mundial, que organizaciones internacionales como la ONU, OEA y demás, juegan un papel de gran preponderancia en la representación de la voluntad de muchos países y en el consenso de nuevas políticas y tendencias que beneficien primero al planeta y por ende a nosotros mismos. La implementación de estos acuerdos deben hacerse a través de los gobiernos regionales quienes deben de vender la idea a TODOS los que habitamos un país, como residentes, visitantes, trabajadores, etc. a dar seguimiento a estas ideas.

Desde esta perspectiva, debe exigírsenos, mediante controles, ministerios, entes reguladores, etc. a todos; que cumplamos con propiciar la generación de conocimientos, bienes, trabajos y demás tan indispensables para el desarrollo de un país, desde el escenario del desarrollo sostenible, con el uso adecuado de recursos y políticas “verdes” de RRR (reciclar, reutilizar, reducir), para no comprometer, más allá de sus límites de renovación, ninguno de los recursos utilizados como medio para llegar a nuestro objetivo.

Esta implementación debe ser parte de toda política corporativa y personal, en el caso particular de mi desarrollo como ingeniero, más concretamente desde mi trabajo actual en el que me desempeño como Gerente de Mantenimiento y encargado de proyectos de mi empresa, velamos porque los nuevos diseños cumplan estos requisitos, además estamos en proceso de análisis de mejores opciones para substituir procesos actuales que beneficien el medio ambiente; como ejemplos podemos citar la implementación de paneles solares para calentar el agua en un pequeño hotel propiedad de nuestra compañía, adicionalmente el diseño de nuevos proyectos aprovechando la luz natural al máximo para minimizar las horas de consumo eléctrico. Además se piensa hacer una importante inversión en un sistema desarrollado en Estados Unidos para disminuir el consumo eléctrico de los equipos de aire acondicionado, a la vez que aumentamos la vida útil de los equipos lo cual da mayor uso (menos desperdicio) en el aprovechamiento de los equipos, etc.

Esto no trae nada más que beneficios a nosotros, como compañía, al país por la disminución de costos, al medio ambiente y en general, a aquellos que vienen detrás de nosotros, ya que nosotros somos un recurso agotable y finito, pero debemos dejar de pensar en la posibilidad (ya mencionada por los científicos) de colonizar nuevos planetas y más bien pensar, la forma más inteligente y adecuada de actuar para preservar este, que es nuestro planeta comunidad y más importante aún, nuestro planeta hogar.

Maestría en Administración de Proyectos

La Maestría en Administración de Proyectos es un paso en la obtención teórica de la experiencia práctica del día a día en el desarrollo de nuestros proyectos profesionales y sociales, casi cualquier cosa puede ser tomada como un proyecto: desde el planear el día, una fiesta de cumpleaños o la carrera que quieres seguir en tu vida, de ahí la versatilidad de la misma.