Cómo incorporar las buenas prácticas en manejo de proyectos a nuestras carreras y nuestras empresas?

En mi primer trabajo, recién graduado de la Universidad, me contrataron para ir a Estados Unidos para realizar un proceso de transferencia de tecnología. La compañía para la que iniciaría a trabajar había adquirido otra a un buen precio y debíamos ir a Los Ángeles California a aprender un poco del proceso con la gente que hasta entonces había laborado allá y, sigilosamente (pues con recelo cuidaban su información), tratar de averiguar las condiciones, parámetros, circunstancias, bajo los cuales el equipo trabajaba y ya que estaban funcionando y produciendo, trasladarlas a Costa Rica.

Fue un choque y aprendizaje en todas direcciones: ir a un país extranjero, un lenguaje que no se dominaba al 100% y con un conjunto de personas de quienes aprender que provenían de Tailandia y Malasia.

La experiencia fue enriquecedora, pero cometí varios errores, tal vez típicos de alguien sin experiencia y sin “metodología” de trabajo, por ejemplo al desarmar varias máquinas similares (más no iguales), no se marcaron exactamente pieza a pieza y al embalarlas y enviarlas a Costa Rica tuvimos que pasar por un rompecabezas para ver cuál parte coincidía con cual. Finalmente lo logramos, pero a qué costo?, había una mejor forma de llevar a cabo las tareas? Se pudo haber planificado mejor? De qué forma pudimos haber reducido la incertidumbre y facilitar el trabajo ahorrándonos tiempo y mano de obra?  Cuáles eran las expectativas de contratar a un novel grupo de ingenieros (5 en total) recién graduados con poca experiencia para llevar a cabo un proyecto de cientos de miles de dólares?.

Esta empresa en particular, tenía un departamento de proyectos interno, enfocado mayormente a investigación y desarrollo de nuevos productos, certificados ISO, QS, y aplicando herramientas de Green Belt, 5 S’s, etc. (hace más de 10 años) podríamos pensar que la cultura de proyectos era algo arraigado y común para ellos, más no era así. Estaban acostumbrados al cambio y a las actualizaciones, más la incorporación a sus prácticas no era en forma ordenada y guiada.

Hay muchas empresas que provenientes del extranjero, deciden venir hacia Costa Rica por muy diversas razones, de las más importantes es la mano de obra calificada y la capacidad de los costarricenses de la adaptación al cambio, además de nuestro ingenio. Trabajé en una compañía donde se enviaron máquinas de E.U. que se tenían descartadas pues ya habían cumplido su vida útil y en meses se pusieron a caminar, se les dio segunda vida y empezaron a producir más para el negocio.

Sin embargo la cultura de proyectos, de la metodología para llevarlos a cabo, del proceso sistemático de desarrollo y control de los mismos, es algo que ha ido tomando auge más no se ha estandarizado. Muchas compañías no ven el beneficio de contar con Oficinas de Manejo de Proyectos (OPM’s), o de contar con Profesionales en Manejo de Proyectos (PMP’s); pues consideran que representan un alto costo que no es justificable, sin analizar las pérdidas relacionadas a un mal manejo de proyectos de las que ya han sido parte.

El estudio de las buenas prácticas en administración de proyectos nos proveen de sistemas, herramientas, procedimientos y métodos (metodologías) que nos permiten controlar de una manera más eficiente los proyectos, para mantenernos dentro del costo, tiempo, alcance y consiguiendo la calidad esperada por el cliente, generando relaciones a largo plazo. Esto se traduce en beneficios de todo tipo: económicos, de tiempo, desarrollo de plan estratégico, mantenerse en la vanguardia del mercado, etc.

Aunque he trabajado en cada posible campo de proyectos, desde el diseño, planeamiento, ejecución, control, entrega; nunca me he capacitado ni he seguido una metodología para llevarlo a cabo. Generalmente se me ha dado un objetivo (no alcance pues no se especifica claramente lo que se incluye y excluye), un tiempo máximo, un presupuesto y un aproximado de calidad -en ocasiones ambiguo- y he tenido que enfrentarme al reto de completar los proyectos (como seguramente a muchos nos ha ocurrido); pero la guía dada por el PMBoK, las descripciones, requisitos y lineamientos a considerar dentro de un proyecto, nunca han formado el cuerpo íntegro de una metodología para aplicar en ningún trabajo: en algunas compañías se aplica el chárter, en otras solo correos respecto al proyecto, en otras al ser diseños y no se saben si se llevarán a cabo no se les da seguimiento y, aunque tienen vestigios de control ninguna tiene esta “cultura” de manejo de proyectos o una metodología definida, como parte de los activos de proceso de la compañía, hacia este fin.

Habiendo adquirido nociones básicas de manejo de proyectos, los 5 grupos de procesos, las 9 áreas de conocimiento, analizando su efectividad en base a experiencias pasadas y evaluando el “qué hubiera sucedido si hubiera aplicado… en esa situación” , relacionándolas con la experiencia presente, he decidido iniciar el proceso de migración, primero personal y luego a nivel de departamento, hacia la aplicación de los principios de la Administración de Proyectos; de forma tal que, es mi compromiso el mantener un control del avance en este proceso mediante el seguimiento, utilizando este blog, de las prácticas que vaya incorporando en mi gestión.

Personalmente voy a iniciar con la profundización de las habilidades clave para el Gerente de Proyecto, comenzando con las 5 mencionadas por Yamal Chamoun en su guía de Administración Profesional de Proyectos (2002): liderazgo, comunicación, negociación, solución de problemas y hacer que las cosas sucedan. Profesionalmente, me encuentro en el proceso de desarrollo del “chárter” que será la base bajo la cual se desarrollarán los proyectos, sin importar su dimensión, para que sea un documento de fácil lectura, con la información suficiente -de acuerdo a las sugerencias del PMBoK- para presentar a los altos niveles de Gerencia.

Por otra parte, estamos empezando a hacer uso del Project Manager como herramienta de seguimiento y calendarización de actividades, con el fin de llevar un mejor control y que se facilite la identificación y análisis de la ruta crítica en cada uno de nuestros proyectos, para disminuir la incertidumbre e implementar un mejor control del riesgo.

Todos estos documentos de control, formarán parte de los activos de proceso de la compañía, inexistentes en la actualidad, en los cuales se sentarán las responsabilidades de los diferentes stakeholders involucrados en cada nuevo proyecto, siendo esta nueva dimensión de análisis de los interesados un gran aporte a mi antigua gestión, donde sólo se identificaban aquellos directamente relacionados y a los cuales se les informaba, muchas veces de lo mínimo; sobre avances sin reuniones formales de seguimiento, que es parte de los nuevos controles a establecer.

No hay forma en la que la inmersión de nuestras compañías y nosotros mismos como Administradores de Proyectos (AP’s) en las dimensiones de las buenas prácticas, no vayan a mostrarnos réditos positivos, por lo que como agentes de cambio debemos incorporarnos a ellas y, avanzando un poco más y contextualizando nuestra realidad, incorporar en nuestras metodologías, documentos, controles, proyectos, desarrollos, el componente ético y de desarrollo sostenible y ecológico que nuestra responsabilidad social nos demanda.