Qué debe saber un Project Manager de RSE?

Iniciemos con una definición de RSE, de acuerdo al Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI): “La Responsabilidad Social Empresarial es cumplir integralmente con la finalidad de la empresa en sus dimensiones económica, social y ambiental en sus contextos interno y externo. Esta responsabilidad lleva, por tanto, a la actuación consciente y comprometida de mejora continua, medida y consistente que permite a la empresa ser más competitiva no a costa de, sino respetando y promoviendo el desarrollo pleno de las personas, de las comunidades en que opera y del entorno, atendiendo las expectativas de todos sus participantes: inversionistas, colaboradores, directivos, proveedores, clientes, gobierno, organizaciones sociales y comunidad”.

Particularmente presento esta definición ya que me parece que presenta en su contexto todos los elementos de valor que deben ser evaluados por el Project Manager (en nuestro caso de análisis) cuando realiza sus proyectos.

Toda empresa, está inmersa en una comunidad, con la cual debe convivir en una simbiosis en la cual ambos se vean beneficiadas, pero el concepto de RSE va mas allá a simplemente convivir, sino a obtener beneficios mutuos entre ambas que conlleven a un desarrollo conjunto y crecimiento, respetando las políticas, regulaciones, idiosincrasia y cultura de su entorno.

El Project Manager (PM) tiene mayormente, dos diferentes campos de actuación: ya sea como integrante de una empresa donde desarrolla proyectos para la misma; o como contratista externo (ya sea con su empresa propia o como asesor) y desde ambas perspectivas tiene la obligación de adaptar su trabajo y planear su proyecto, tomando siempre como punto de referencia las políticas de la empresa, los activos de proceso, la comunidad donde se desarrollará el mismo y por supuesto de forma directa el impacto que generará el proyecto en desarrollo.

Para cuantificar adecuadamente el impacto, debe valerse de todas las herramientas que tiene a su alcance (en este caso pensamos en un PM que sigue los lineamientos del PMI); iniciando por descubrir la influencia del proyecto y de los impactos en las diferentes áreas de conocimiento como primer paso –ya que estas se presentan en todos los proyectos- así como en cada uno de los procesos (42 hasta el día de hoy) que formen parte del planeamiento original del proyecto, sea que se requieran los 42 procesos por la complejidad del trabajo o menos. Cuando se planee siempre debe tenerse en mente la RSE ya sea de la empresa donde trabaja, de la empresa para la cual subcontrata el trabajo o de su propia empresa, cuando por la particularidad de los servicios ofrecidos estos puedan impactar de manera adversa y directa a cualesquiera involucrado (por ejemplo una empresa de construcción, mediante el manejo de desechos, movimientos de tierras, etc. es recomendable que cuenten con su propia RSE y de ser el caso la adapten para mejorarla en un proyecto de acuerdo a las políticas internas de la empresa contratante).

EL seguimiento continuo al cumplimiento de esta política debe darse en cada paso de los 5 grupos básicos de procesos, a saber: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Pero es imprescindible el análisis en cada una de las 9 áreas de conocimiento:

1. Gestión de la Integración del Proyecto: en esta etapa es una de las más importantes para el cumplimiento de la RSE, ya que se desarrolla el acta de constitución del proyecto, se desarrolla el plan del proyecto, se gestiona y controla el proyecto y se realiza el control integrado de cambios, además del cierre del proyecto; por lo que es durante esta etapa que se plantean las políticas a seguir respecto a la RSE y durante la declaración del acta de constitución del proyecto debe incluirse esta visión dentro de los objetivos a conseguir.

2. Gestión del alcance del proyecto: mediante la recolección de requisitos, definición del alcance y posterior desarrollo de la EDT, debemos analizar si estos requisitos son congruentes con las políticas de RSE, si las tareas que desarrollaremos tienen algún impacto en ellas y de ser necesario incluir tareas de mitigación de las mismas, y mediante la verificación y control del alcance cerciorarnos que todo sea consecuente con lo planeado.

3. Gestión del tiempo del proyecto: aquí hay varios pasos importantes, nos centraremos en la secuenciación de actividades, desarrollo del cronograma y la estimación de recursos. Debemos revisar que los recursos (ad intra) tengan las condiciones necesarias para garantizar su integridad: física, moral, psicológica, etc. durante el desarrollo del proyecto, por lo que el cronograma debe incluir tiempos de descanso apropiados, jornadas laborales de acuerdo a la ley, y no plantear más actividades de las que sean posibles desarrollar al punto de generar desequilibrio en las variables y afectar los recursos. Aquí imperan las políticas de RSE a lo interno del grupo de desarrollo del proyecto.

4. Gestión de los costos del proyecto: durante la estimación del presupuesto, debemos asegurarnos se hayan incluido los costos de las medidas de mitigación de impacto que –en nuestro caso de análisis- se relacionen a garantizar la integridad interna y externa de los recursos del proyecto y comunidad circundante.

5. Gestión de la calidad del proyecto: durante la planificación y el aseguramiento de la calidad debemos enfocarnos en dos puntos: que las políticas de calidad incluyan indicadores del impacto del proyecto medibles y que cumplan con el criterio SMART, además que la calidad solicitada por los involucrados en el proyecto no amenacen ni sean contrarios a la estrategia del RSE; de ser así verificar en la EDT las medidas de mitigación.

6. Gestión de los recursos humanos del proyecto: en este caso es muy importante asegurarnos que el equipo conozca las políticas de RSE que se seguirán en el proyecto, capacitarlas en las mismas de ser necesario, tener copias impresas en lugares comunes donde se reúne el personal, brindarles los recursos necesarios para su protección (p.ej: equipo de protección personal, extintores, charlas de trabajos en espacios confinados, etc.) que garanticen su integridad, proponer planes de compensación y motivación además del pago justo por sus labores.

7. Gestión de las comunicaciones del proyecto: este es otro punto alto para la RSE debido principalmente a dos procesos  bien definidos:

a) identificación de los interesados: en este punto debemos cerciorarnos que se han contemplado a todos los interesados, de forma interna y externa incluyendo ONG’s, representantes comunales y del gobierno, medios de comunicación, empleados y subcontratistas, equipos ambientalistas, etc. de forma tal que estén informados y que cada uno exprese sus intereses y más importante aún sus preocupaciones. La gestión de los involucrados es un papel fundamental pues dependiendo del giro del negocio y tipo de proyecto esto podría afectar positiva o negativamente el desarrollo del proyecto. Debemos alinear la información de los interesados con la política del RSE empresarial tratando de abarcar y cubrir todos –o al menos la mayoría- de las inquietudes presentadas, por supuesto que luego de la adecuada priorización de los mismos de acuerdo al análisis de poder vrs influencia.

b) gestionar las expectativas de los interesados: una vez contamos con la información de los requisitos, debemos buscar la forma más adecuada de, mediante la matriz de comunicación y de acuerdo a los parámetros de RSE, gestionar los intereses de los stakeholders de forma que podamos direccionarlos hacia los objetivos generales del proyecto y particulares de la gestión de la responsabilidad social empresarial, aquí es donde tomamos ventaja de contar con nuestras política y podemos utilizarla como una ventana de “exhibición” para los interesados y dejar ver nuestro interés en “devolver” algo a nuestra comunidad.

8. Gestión de los riegos del proyecto: es durante este proceso que los mayores impactos pueden aparecer; cuando durante el análisis de los riesgos se determinan los posibles efectos –conocidos y desconocidos- y se planifican las medidas de mitigación, aquí debemos realizar un análisis directo del proyecto y las implicaciones desde la perspectiva de responsabilidad social y todos los ámbitos que la integran: la parte social, económica y de medio ambiente. Es indispensable definir de forma precisa los disparadores y darle seguimiento cercano para evitar inconvenientes durante el desarrollo del proyecto y/o reaccionar de forma oportuna si se presentan.

9. Gestión de las adquisiciones del proyecto: debemos implementar una medida cautelar en este caso, de dar a conocer a nuestros proveedores nuestro compromiso social a través de la divulgación de la RSE, recordemos que esta involucra aspectos de competencia leal, trato honesto y justo, transparencia, etc. que impactan directamente nuestro plan de adquisiciones.

Sin desear ser más inquisitivo o analizar los 42 procesos relacionados al desarrollo de un proyecto, los mencionados son aspectos claves que involucran este sentido de reconocimiento de responsabilidad social que debe imperar en el PM, quien como gestor de proyectos de desarrollo debe estar consciente de su responsabilidad con la empresa que labora, la comunidad donde se encuentra, sus clientes, el medio ambiente, pero también las generaciones venideras que recibirán de nosotros como patrimonio este mundo tal y como se los dejamos, al ser los proyectos los impulsores de avances (tecnológicos, sociales, humanos, etc.) también lo deben ser de desarrollo y un desarrollo sostenible que nos garantice que no gastaremos los recursos por negligencia, que somos una sociedad que se preocupa más allá de la etapa que le corresponde vivir y que asume la responsabilidad de sus acciones y decisiones, pero con la insignia de una mejora continua para garantizar la subsistencia de nuestros recursos.

Bibliografía

http://www.iarse.org/new_site/downloads/59069_Algunas%20Definiciones%20de%20RSE.pdf

Project Management Institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. (Guía del PMBOK), Cuarta Edición, 2008.

Equipos de trabajo virtuales (teletrabajo) en Proyectos

Si hay algo que podemos decir ha evolucionado de forma vertiginosa en los últimos 20 años, eso es la tecnología en sus más amplios campos, aún más notorio en el campo de la comunicación donde las redes sociales se han hecho cargo de acercarnos cada vez más. Herramientas como skype nos hacen posible estar en contacto prácticamente en tiempo real (o con muy poco retraso) con personas a miles de kilómetros de distancia.

Como parte de esta evolución aparece el teletrabajo como herramienta la cual, bien aplicada, puede tener muchas ventajas sobre todo económicas, para las empresas en donde es aplicada; sin embargo se plantea la pregunta: es aplicable el teletrabajo a los equipos de proyectos? De qué forma puede beneficiar (o perjudicar) la utilización de estos equipos al desarrollo de nuestra labor como Administradores de Proyectos?.

Definamos teletrabajo: “puede decirse que el teletrabajo consiste en el desarrollo de una actividad laboral remunerada, para la que se utiliza, como herramienta básica de trabajo, las tecnologías de la información y telecomunicación y en el que no existe una presencia permanente ni en el lugar físico de trabajo de la empresa que ofrece los bienes o servicios ni en la empresa que demanda tales bienes o servicios” (http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/401a500/ntp_412.pdf

Hay muchas características de este teletrabajo que son dependientes al 100% del tipo de empresa, el perfil de negocio que esta desarrolla, la necesidad de contacto presencial entre los compañeros de trabajo, el alcance del mismo, etc.; que determinarán la frecuencia de la comunicación, los canales a utilizar, las herramientas apropiadas para hacerlo (software y hardware), el grado mínimo de dominio y conocimiento requerido y otros aspectos, incluyendo los de la cultura organizacional, que influencian la forma en que los equipos trabajarán.

Desafíos para el director de proyectos.

Podemos argumentar, que el desafío mayor (sin ser el único), como se ha mencionado anteriormente, es la comunicación, el lograr obtener los recursos y medios necesarios para que se presente de manera fluida y no se caiga en pérdidas de tiempo o retrasos por falta de disponibilidad, ya que si el personal no tiene la suficiente convicción del trabajo a desarrollar y el sentido de pertenencia, es fácil que no conteste mensajes, el teléfono, que no esté en línea o que mienta pues es difícil de dar control a esto.

El otro punto importante es la consecución de los trabajos, es decir en este tipo de metodología se requiere trabajar con objetivos y metas claras, cronogramas de avance y cumplimiento muy estrictos para poder garantizar que la meta se va a lograr, por lo que la influencia es un papel determinante.

Otro desafío es la unidad y asequibilidad de los miembros del equipo, ya que si la única forma de comunicación es virtual, es necesario que al planear las reuniones, llamadas, conferencias, etc. todos estén disponibles para lograr avances en el proyecto.

Además, es importante el control por parte del DP; este debe ser muy organizado, consecuente, dar mucho seguimiento e informar a los distintos involucrados mediante procedimientos como minutas que incluyan los compromisos y fechas específicas en que cada miembro “virtual” ha accedido a entregar sus responsabilidades.

Conclusiones:

•             Se requiere garantizar el uso de herramientas de comunicación eficientes que nos ayuden a que el trabajo avance de igual forma que si contáramos con todos los miembros en la misma locación.

•             Las circunstancias de cada empresa determinan que, en ocasiones esta metodología sea necesaria; en este caso debe contarse con una planeación adecuada, cronogramas de trabajo bien definidos, listas de tareas por cada miembro con fechas de entrega definidas, constante retroalimentación.

•             No todos los integrantes tienen la capacidad de formar parte de un equipo virtual de trabajo, ni todos los DP’s cuentan con la facilidad para llevar esto a cabo, debemos desarrollar estas competencias y ponerlas en práctica pues con el avance de información, este tipo de práctica se va a volver cada vez de uso más frecuente.

•             La responsabilidad de los miembros del equipo es clave para cumplir las metas, la motivación a ellos y el sentido de pertenencia deben ser muy bien gestionados para potenciar los recursos.

Recomendaciones:

•             Antes de iniciar el proceso de definir un equipo virtual para trabajar en proyectos, es conveniente medir el grado de: conocimiento, interés, responsabilidad y facilidades de manejo de herramientas de tecnología de los diferentes miembros, para garantizarnos estar todos al mismo nivel de desarrollo, comprensión y comunicación.

•             Si las reuniones pactadas son importantes, utilizar recursos de envío de invitaciones con anterioridad para confirmar la disponibilidad de todos los miembros, de esta forma se aprovecha de mejor manera el tiempo.

•             Al ser la comunicación tan importante, debe asegurarse que, sobre todo en reuniones con personas de otros países, hayan canales (como traductores) que garanticen que todos comprendamos a cabalidad los temas desarrollados.

•             Como la frecuencia de las reuniones es variada y en ocasiones el personal maneja varios proyectos u obligaciones a la vez, es recomendable iniciar cada reunión con un resumen y revisión de acuerdos anteriores y responsabilidades asignadas a los miembros del equipo. Esto pone al equipo en contexto.

•             Planear con anticipación todos los encuentros y reuniones, de ser posible hacer una reunión presencial cada cierto tiempo con la mayor cantidad de miembros posibles; la interacción genera confianza y compromiso, es más fácil sentirse comprometido con alguien que con algo (como una tarea).

Gestión de los Recursos Humanos, enfoque del “Project Management Book of Knowledge” (PMBoK) vrs Director Profesional de Proyectos.

En materia de proyectos se ha generado últimamente mucha información, debido entre otras razones a que es mediante los proyectos, la forma en la que las empresas pretenden dar seguimiento a los planes estratégicos y el alcance de los objetivos organizacionales.

Se pretende en este ensayo evaluar la relevancia y comparar similitudes de dos textos referidos al tema de manejo de proyectos, específicamente en el área de los Recursos Humanos; la visión del “Project Management Institute (PMI)” y el enfoque de Pablo Lledó a través de su libro Director Profesional de Proyectos.

Es apropiado iniciar el contexto de análisis haciendo la salvedad de que las orientaciones de ambos libros son distintas, el PMBoK pretende la formación de los profesionales en el área de proyectos mediante la información de requerimientos y ser una guía de procedimientos a cumplir durante el desarrollo del proyecto, con el fin de lograr proyectos exitosos. En el caso del libro de Lledó, como su título lo indica, es más bien una guía para afrontar el examen de acreditación para optar al grado de “Project Management Professional” (PMP).

Es evidente que, dado la connotación del PMBoK de ser el libro de texto del PMI y la base de conocimientos para dicha acreditación, es de esperarse que sean mayores las similitudes entre ambos textos que las diferencias de los mismos, la profundidad de los temas que se da en el PMBoK y la estructuración de las ideas son bastante más complejas y “completas” que en el caso del enfoque de Lledó.

Ambos textos utilizan, con diferente vocabulario, la relación de entradas, herramientas y salidas en cada proceso y coinciden en los 4 pasos de la gestión de los recursos humanos: Desarrollar el plan de recursos humanos, Adquirir el equipo, Desarrollar el equipo y Gestionar (dirigir) el equipo de trabajo. El enfoque de Lledó es bastante más práctico que teórico y basado en preguntas que son más fáciles de memorizar.

Lledó desarrolla los tipos de poder de una manera más explícita, refiriéndose al poder formal, recompensas, penalidad, experto y referente. Aporta gráficos como: Liderazgo centrado en jefe vrs centrado en subordinados y el liderazgo situacional, además de dar amplia cobertura a distintos enfoques al tema de la motivación citando algunos referentes (Maslow, Mc Gregor, Locke, etc), no así el PMBoK.

El texto de Lledó aporta preguntas y evaluaciones para referencia de los temas estudiados y presenta el resultado y análisis de los mismos para poder reflexionar acerca de las respuestas correctas y el por qué lo son, el PMBoK no lo hace por las razones mencionadas anteriormente.

Así, podemos determinar que, el libro de Lledó es, en su enfoque, un libro amplio de preparación para un examen que aporta información adicional basada en la premisa de que podría eventualmente presentarse en la evaluación; de presentación informal con formato que podría salir de la computadora de la casa, más similar a un resumen de ideas principales del PMBoK en un lenguaje más coloquial.

Desde el punto de vista de formación, Lledó aporta en la parte de habilidades blandas más análisis; en cuanto a metodología y razonamiento estructurado es mucho mejor el seguimiento del PMBoK, el cuál, en ocasiones por este enfoque se vuelve pesado pero no deja espacio a dudas.

No es mi objetivo el realizar un análisis puntual de acuerdo a cada subdivisión de cada libro, por eso lo comentarios amplios son dominantes en esta síntesis comparativa, sin embargo a mi criterio personal, es más relevante como interesado en el aprendizaje de herramientas para el manejo de proyectos, el PMBoK.

A continuación el mapa conceptual, dividido en 2 áreas con los 4 pasos mencionados anteriormente, de la Gestión del Recurso Humano, capítulo 9 del PMBoK.

Bibliografía: Pablo Lledó, Director Profesional de Proyectos: cómo aprobar el PMP sin morir en el intento; 2da edición. Victoria, BC, Canadá, 2009.

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBoK); 4ta edición. Project Management Institute, Inc, 2008.